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一提起戰略⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，想必很多企業家☾☽❄☃、職業經理人都聽過這句話：“在商業上ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，成功只有10%是基于戰略☾☽❄☃，90%是基于執行力⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓。” 我們且不去評判這句話是對是錯♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，單從二者從屬關系分析就不難看出⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，這90%的執行確是源于10%的正確戰略指導❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，如果把戰略執行表述為“正確地做事”ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，那么戰略制定就可以稱作“做正確的事”①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。本篇以現代戰略管理視角ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，帶領讀者一探企業戰略從制定到解碼的全路徑❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，真誠希望能對企業有所助益①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。

企業總體戰略系統搭建

在戰略系統搭建之前⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，每個優秀的企業都應該回答好這幾個問題：我們為什么要創辦這家企業❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣？我們現在處于哪個位置ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ？我們的企業未來要走到哪里ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ？我們的顧客是誰♀☿☼☀☁☂☄？我們能為顧客提供什么樣的產品或服務✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥？我們怎樣向顧客提供這些產品❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰？我們的企業能存續多長時間⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺？在答好以上問題之后☈⊙☉℃℉❅，便可著手搭建初步的戰略系統웃유ღ♋♂，其基本框架思路如下圖❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣。

01戰略共識

1.1 分析發展形勢㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，認識自身優劣勢

更有意思的是分布模式該過程可以借助戰略研討☾☽❄☃、SWOT分析✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅、五力分析♀☿☼☀☁☂☄、價值鏈分析等方法ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，明晰企業所處行業環境及競爭形勢ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，認清自身的長短板和業務現狀✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，為戰略決策♀☿☼☀☁☂☄、選擇㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂、實施☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；、評估等后續系列動作打下基礎①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。

1.2 做定位①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，選地盤⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，定標桿

企業在做定位✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，選經營地盤時ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，需要結合自身的優劣勢ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，制定出多種可供選擇的初步戰略方案✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅。該過程可以由企業的高層人員制定企業的總體戰略ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，下屬各部門根據自己的實際情況將總體戰略具體化✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴。也可以不對下屬部門做要求♀☿☼☀☁☂☄，直接由下屬各部門提供方案❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣。還可以二者相結合㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂。具體選擇哪種方法♀☿☼☀☁☂☄，取決于企業集權與分權的程度⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾。

對供選方案的篩選☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，企業應遵循適宜性☈⊙☉℃℉❅、可接受性㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉、可行性原則☈⊙☉℃℉❅，不能盲目追求不切實際的空談☾☽❄☃。該階段務實的做法是㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，先根據自身的實際業務情況㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，選出行業內適合自身發展方向的標桿企業⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，參考標桿企業的業務模式和業務范圍♀☿☼☀☁☂☄，找出適合自身發展模式的經營地盤㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦。

02戰略解碼

2.1對標分析找差距

企業明確了當前所處位置和未來想去的位置后㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，通過標桿管理方法進一步分析自身現狀與標桿企業的差距⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，可以借助魚骨圖分析工具或頭腦風暴ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，分析造成與標桿企業產生業績差距⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺、機會差距的核心原因⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，再針對核心原因分析列出可以縮小差距的關鍵任務⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，把任務具體成計劃分解到企業各單元♀☿☼☀☁☂☄，形成各單元的具體行動計劃⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓。

2.2行動計劃分解

國內動力電池安全標準歷經多輪迭代持續收緊：早期國標未設置熱失控管控要求⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，2015 版標準提出 5 分鐘預警底線①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，2020 版進一步強化熱擴散測試約束웃유ღ♋♂，每一輪標準更新均持續抬升行業安全準入門檻企業具體行動計劃形成后⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，便開始了內部逐級解碼ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ。針對企業不同部門⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾、不同業務單元①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，將戰略目標層層分解⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，分解目標可參照SMART原則♀☿☼☀☁☂☄，確保計劃目標明確㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、可實現ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ、可度量☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；、有時效性❣❦❧♡۵、以結果為導向⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤。

03控制監督

3.1落地執行

在行動計劃分解時웃유ღ♋♂，應建立起完善的執行控制ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ、考核評價的閉環管理體系☾☽❄☃。該過程可以借助平衡記分卡㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂、KPI✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅、OKR等績效管理工具☾☽❄☃，根據不同業務單元/職能部門的考核指標制定出完善的考核機制☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；。目前主流的考評應用為：自評♀☿☼☀☁☂☄、上級量分❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰、上級的上級核準⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤。

3.2 控制跟蹤

控制✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴、監督✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅、跟蹤是保障企業戰略目標順利達成的重要環節ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，該環節如果出現漏洞✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，那么執行結果很可能偏離總體戰略軌道⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤。戰略控制可以通過對財務⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯、管理☈⊙☉℃℉❅、戰略目標等各方面分析✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，以對戰略執行情況跟蹤和糾偏☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，形成定期督導機制⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，把責任落實到個人☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，以保障戰略目標順利推進⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ。

04評價調整

4.1 考核結果分析

對于企業業務單元實施戰略計劃的效果和結果結果❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，需定期開展戰略執行情況的考核分析웃유ღ♋♂，強化獎懲兌現和激勵約束✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴。經營中遇到的問題❣❦❧♡۵，要求業務單元實時反饋給企業決策者ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ、部門經理ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，便于企業高層對戰略實施結果進行客觀評估分析⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺。

4.2 改進優化

戰略改進優化是一個持續不斷的動態過程☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；。企業需要根據戰略考核結果定期審視戰略執行進度⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，并根據市場環境和內部條件變化♀☿☼☀☁☂☄，及時優化資源配置㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉、調整組織結構⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ、優化執行計劃等❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，同時☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，還需建立長效機制❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，以控制戰略改進優化工作的持續性和有效性❣❦❧♡۵。

05 案例鑒析：美的集團的戰略發展之路

美的集團自1968年成立以來㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，經過幾十年的發展☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，從一個僅有23名成員的街辦塑料生產組逐步成長為擁有超十萬名員工⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓、年銷售收入超過3300億元的家電科技集團㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，其產品及服務惠及全球200多個國家和地區約4億用戶⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯。探究美的發展戰略☈⊙☉℃℉❅，自1993年上市以來㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，可總結為四個階段⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾。

第一階段：機會成長階段(1993-2004年)ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，趁上市之際☈⊙☉℃℉❅，實現快速成長㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，在全國各地大規模建廠和并購☾☽❄☃、進行異地擴張①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯；

1996年開始⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，經過戰略分析☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，美的結合自身實際經營現狀①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，引進日本松下的事業部制⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，研供產銷及所有職能管理團隊都下沉至事業部✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，經營決策權限全面下放⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，開啟了以職業經理人為經營管理主體的分權時代웃유ღ♋♂，事業部制經過持續完善和優化✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，一直沿用至今✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴。

第二階段：規模成長階段(2005-2010年)✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，這個階段開始進行產業鏈布局❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，并強化核心產業的支撐⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓；

第三階段：優化升級階段(2011-2020年)⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，主要通過融入國際化資源網和跨界并購強化集團核心競爭力♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，追求高質量增長✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥。

2012年ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，美的集團掌舵人正式交給職業經理人方洪波❣❦❧♡۵，美的進入精益運營驅動經營質量提升的階段ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ。這一年美的遭遇大幅的營收下滑（從1341億驟降至1021億）⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，但利潤率卻從前一年的2%提升至4%⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，隨后逐年提升☈⊙☉℃℉❅，2020年已達10%ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ。該時期的營收規模增長率不足14%❣❦❧♡۵，利潤增速則高達30%☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；。

第四階段：產業高端突破階段(2020年至今)⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，美的企業戰略方向調整至“適應性動態戰略”ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，追求可持續發展和創新業務培育✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴。

本場比賽❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，奇才狀元迪班薩迎來首秀ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，場上打得很出色❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，不過最后時刻疑似腿部受傷沒打⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，首發出戰26分半✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，投籃18中7✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，三分球5中0㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，罰球8中7☾☽❄☃，拿下27分7籃板2助攻2搶斷1蓋帽☾☽❄☃，正負值+7從2020年開始☈⊙☉℃℉❅，營收和利潤的增速都已降至個位數ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，原來的主業消費家電進入負增長☾☽❄☃，同時工業技術㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、樓宇科技♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃、機器人自動化等To B業務填補了主業市場萎縮的缺口ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ。

先看訓練損失美的集團通過對自身發展階段的研判❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，不斷探索變更與之相匹的正確的發展戰略⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，讓其從廣東順德一家鄉鎮企業逐步發展為家電行業巨頭①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，由此ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，戰略管理對于企業發展的重要性可見一斑❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰。

06 思考與總結

1）戰略是動態而非靜態

從美的案例不難看出⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，戰略是動態而非靜態⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺。一方面⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，企業戰略從整體層面決定了公司發展的方向和目標ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，為后續的評價結果指明了方向⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺；另一方面㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，企業戰略在實際執行中評價結果的變化或偏差❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，也會促進企業戰略的優化調整♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃。故而好的企業戰略一定會根據企業面臨的內外部環境實時優化調整ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，這也對企業高層管理者提出了更高的專業要求☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；。

2）任何戰略都有風險

這個世界上不存在完美的戰略⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，任何戰略都帶有風險❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，這要求企業的中高層決策者要做好心理預期㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，并作出相應的風險防范對策☾☽❄☃。想讓企業保持強勁的競爭力和更加長久的生命周期㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，企業決策者在制定戰略時❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，應盡可能借助科學決策方法웃유ღ♋♂，來減少主觀盲目⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ、非理性決策頻次♀☿☼☀☁☂☄。這需要企業高層管理人員在戰略實施的過程中有不斷調整✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅、糾偏的能力⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，這對企業高層管理人員的現代管理知識儲備有著更高的要求☾☽❄☃。

3）戰略需要員工理解

企業戰略的實現需要各部門웃유ღ♋♂、團隊和個體之間的協同配合⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓。當企業員工不理解企業的戰略意圖時♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，很容易對各項考核指標作出強烈的排斥心理㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，這需要企業高層✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴、中層跟進管理并輔導⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，作出與企業戰略相匹配的企業文化建設⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，否則企業的總體戰略規劃容易陷入無法推進的僵局⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾。

正所謂力出一孔✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅、利出一孔㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，當員工理解企業戰略時㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，他們往往能夠更好地理解其他部門或團隊的工作需求和目標❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，從而實現更加高效的協同合作⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺。這有利于企業內部成員打破部門壁壘❣❦❧♡۵、提高效率☾☽❄☃、增強凝聚力㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，進一步推動企業戰略的實現✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥。