當前位置：首頁->案例展示
地方國有企業母子公司一體化人力體系改革路徑 ——以某集團公司為例探討母子公司組織改革的協同
【摘要】 國務院于2015年提出關于深化國有企業改革的指導意見✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，拉開“十三五”期間國有企業改革帷幕⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯。在此基礎上ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，2020年為全面貫徹落實黨中央웃유ღ♋♂、國務院有關決策部署ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，推進國企“1+N”改革體系落地♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，推動國企做強做實㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，提升改革成效ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，制定了國有企業三年改革行動方案⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺。
在國企改革為主導旋律的“十三五”期間㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，地方國有企業分類開展“平臺整合”ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ、“董事會建設”☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；、“管理提升”及“混合所有制改革”等試點工作㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，本文以某新區國有集團公司為核心ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，分析其在“十三五”期間針對母子公司一體化管理體系改革前問題及改革做法웃유ღ♋♂，為“十四五”期間地方國企三年改革提供相應參考㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦。
一㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、國企改革背景
經過數十年發展⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，地方國有企業對社會發展起到重大貢獻♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，對地方城市建設✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴、資產管理㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂、產業集聚等起到核心推動作用㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，但是㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，當前國有企業發展逐步與社會發展脫節✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，原有管理機制已經帶來的“系統性”風險❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，總體來看⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，主要集中在三點上：
掘金得到：杰登・哈迪❣❦❧♡۵、這筆交易能夠幫助湖人擴充次輪簽儲備ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，新增一枚森林狼的未來次輪簽1.地方國有企業與政府深度捆綁♀☿☼☀☁☂☄，權責尚未理順❣❦❧♡۵，國資監管處于“粗放式”管理❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，管理存在“一把抓”❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰、“一刀切”現象⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，企業不考慮自身經營效益ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，成為政府融資抓手⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤。
8月5日晚7點26分ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，網友“蘇蘇”在社交平臺發帖吐槽ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，“記個賬⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，2.地方國企內部現代化管理體系構建不足❣❦❧♡۵，重點表現在人員缺乏能上能下機制♀☿☼☀☁☂☄、企業缺乏有效的工作監管機制㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉、企業董事會未按科學化模式構建①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯、人員“大鍋飯”為管理常態等⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，企業經營決策效率不高❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰。
但投入不可能永遠是主旋律3.地方國企發展動能不足①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，自身實體化轉型難度大♀☿☼☀☁☂☄，一方面受制于體系機制①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，無法通過市場化手段建立業務發展模式❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰；另一方面ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，國企內部沒有對市場化業務發放進行人員激勵及考核⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，內部人員對業務發展的積極性不強烈⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓。
因此ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，本輪國企改革中☾☽❄☃，著重需要解決的就是企業資產清點及盤活㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、內部權責事項的厘清及人員的有效激勵及考核㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦。并以此為基礎向外延伸⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，形成“1+N”的改革體系✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅。
二⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾、國企改革框架
“十三五”期間國企改革圍繞 “管企業”向“管資產”轉型這一原則㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，圍繞體制機制✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅、投融資及資產管理♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃、市場化轉型改革等方向探索ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ。希望通過改革重新配置資源㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂、健全管理機制①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯、打破國企“大鍋飯”身份☾☽❄☃，同時理順國資監管事項✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，實現國有資產的保值增值❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣。
但很多家長因噎廢食ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，徹底否定所有懲戒手段⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，只依靠蒼白的說教在針對具體改革過程中☈⊙☉℃℉❅，一般會采取“動——靜——動”的模式ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，即從資產웃유ღ♋♂、資源及遺留重難點問題改革著手㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，以人員☾☽❄☃、資產ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ、債務及企業為四大重點♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，構建本輪國企改革框架⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓。
圖1 本輪國企改革框架示意圖
挪威足協主席：不信任因凡蒂諾☾☽❄☃，我們要求他辭職
1.差異化改革⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯。即本輪改革不是一味追求“全集團一盤棋”✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，而是依據在追求核心原則一致的基礎上❣❦❧♡۵，依據公司性質㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、人員規模就經營情況進行分類改革⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，最大限度激發改革動力①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。
天津本身并未掉隊①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，4.8%的增速略高于全國平均水平⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，只是青島增速達到5.5%拉開差距2.突破性改革✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅。本輪國企改革中☾☽❄☃，打破舊定式成為地方國企改革主流浪潮☾☽❄☃。即類似“鐵飯碗”✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥、“大鍋飯”等原則逐步被打破⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，專業委員會設置❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣、人員能上能下⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤、考核末位淘汰⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓、管理層契約化管理等應用在國企實際管理中ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ。
3.放權式改革ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ。即在本輪國企改革中ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，除財務㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、人事等特定職能✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，企業職能逐步下沉웃유ღ♋♂，集團對于子公司改革從“諸事皆批”轉為“主抓核心”ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ。
三㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉、集團化國企母子公司改革特征
隨著本輪國企改革不斷深入⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，母子公司整體改革的協同與差異成為實操中的一大難點⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，主要原因有三點：第一⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，在當前情況下㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，地方國有集團以重點項目投資✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥、重大工程建設☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；、核心產業投資等ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，具體的一線業務逐步下沉至子公司✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，因而母子公司在企業考核指標웃유ღ♋♂、企業管理模式及人員結構上展現較大差異♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，集團本部改革內容已無法完全適應子公司的發展要求㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉；第二♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，對于當前國企而言✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，經濟效益已經成為重要參考性指標⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，與企業工資總額ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ、經營考核及資源分配息息相關♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，而當前母子公司體系下❣❦❧♡۵，子公司大多向利潤中心演進⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，因而在管理上需要更多靈活性☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，無法參照當前集團改革的相關要求☈⊙☉℃℉❅；第三ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，當前市場化改革趨勢亦要求將更多的權限下放給子公司ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，因此在改革實踐過程中⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，以市場化為主導模式的子公司會依據企業實際⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，選取有一定差異的改革模式☈⊙☉℃℉❅。
為保障改革的有序推進☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，同時保持母子公司在大方向上的一致步調❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，國有集團下屬子企業在本輪組織職能❣❦❧♡۵、管控體系⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾、薪酬績效及市場化等模塊上♀☿☼☀☁☂☄，采取不同的改革優化辦法ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，下文以某新區國有平臺集團為例ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，探討母子公司體系差異化改革的路徑探索㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉。
四⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾、集團化國企母子公司案例
（一）案例背景
此外♀☿☼☀☁☂☄，伊萬-托尼還入選了英格蘭參加美國♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃、墨西哥和加拿大世界杯的大名單本文所舉例國有集團平臺⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，為國家級新區最大的建設平臺ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，總資產規模超過2000億元⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，國內主體信用評級AAA①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。其中✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，下屬分為四大業務板塊ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，分為城市開發建設☈⊙☉℃℉❅、公共事業服務❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣、城市資產運營及金融投資ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ。
近日⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，關于暨南大學2026年度本科專業設置情況的公示就顯示✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，2026年學校擬申報新專業3個✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，撤銷專業2個集團下設數十家子企業❣❦❧♡۵，其中約有50%的子企業逐步推動市場化業務拓展㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，剩余50%的子企業重點圍繞新區進行建設及運營㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉。
明晚瑞典超角球統計：AIK索爾納場均3.8個ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，米亞爾比場均5.4個
1.集團各子公司在公司內部崗位編制웃유ღ♋♂、崗位職責及各項事務流程并未明確⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，并且對于內部體系構建缺乏整體性的規劃ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ。
2.集團及各子公司共用一套薪酬體系ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，在當前各子公司業務逐步分化的情況下❣❦❧♡۵，薪酬體系已經無法在所有子公司內實現有效激勵①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯。
無雙3.集團原有考核體系⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，無法拉開員工差距♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，繼續進行重新的設計及優化⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ。
總臺記者ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ、當地時間7日獲悉ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，泰國暖武里府校園槍擊事件的兇手被發現已死亡☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，可能為自殺4.下屬部分子企業業務基本實現市場化⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，但是相應的激勵改革機制未建立⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，致使在部分業務的創新及新興業務的發展步伐緩慢⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ。
基于此ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，在“十三五”末期㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，集團針對母子公司進行了一系列的機制改革㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉。
（二）改革框架
針對集團發展中的各類問題ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，采取分類改革的辦法✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，同時對集團及下屬子公司開展關于組織♀☿☼☀☁☂☄、薪酬㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂、績效及市場化激勵等現代化企業治理改革ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ。
（三）分類改革方式
1.組織職能改革
針對組織職能改革☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，集團總體上采取“職能歸集模式統一㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，編制依據公司實際”的方式推行①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，具體做法為：
（1）集團及子公司各自梳理相關職能ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ，并圍繞職能進行重新歸集⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，并對交叉職能⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓、缺漏職能及新增職能進行二次界定♀☿☼☀☁☂☄，確保每項職能都有主導部門☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，并按照“首位負責制”進行有效管理☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；。
你已經看到這場非常隱秘㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉、資金極其充足的運動❣❦❧♡۵，試圖破壞談判并破壞協議（2）從每項職能中梳理出相對應的工作流程ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，并按照企業性質進行分類管理⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤。
在管控流程梳理界定時ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，最大的難點在于平衡企業市場化盈利能力與集團風險管控的矛盾✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴。在集團實際推進過程中✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，集團則采取“風險捆綁制度”♀☿☼☀☁☂☄，一方面⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，通過前幾年良好的盈收建立風險資金池✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，通過資金池提升改革實施的容錯能力ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ；另一方面㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，通過“誰執行⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，誰負責”的方式☈⊙☉℃℉❅，將相關管控事項執行成效與子企業負責人ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ、執行人的考核♀☿☼☀☁☂☄、評優及薪酬兌現掛鉤☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，強化相關人員的責任意識⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾。
（3）針對崗位編制㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，集團則從實際出發❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，采取崗位“備案制”ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，即各個子公司以公司職能與崗位職能為核心✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，制定相應編制ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，集團則以薪酬總額為抓手❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，在核定的總額范圍內ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，依托職能的承載力及崗位人員能力對各個子公司上報的編制數進行合理調整ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，以達到人員編制數的最優化配置✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥。
2.薪酬體系改革
一方面⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，集團與子公司在薪酬改革間存在割裂⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，核心原因如下：
（1）集團與子公司在業務性質及人員職能上存在了較大差異⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，集團較為平穩的薪酬體系不適應于圍繞經濟效益和業務規模為導向的子公司㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂。
（2）子公司在業務發展過程中存在人員素質跟不上市場發展㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，社會化招聘人才不能有效適應集團薪酬體系ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ。
（3）子公司希望通過薪酬的設計ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，拉開較大差距❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，獎勵在業務增長⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺、利潤增加及風險管控等領域有突出貢獻的人員ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ。而對于集團而言ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，需要通過薪酬體系設計♀☿☼☀☁☂☄，實現內部相對穩定❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，并能適度反映出各崗位人員工作差異✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴。其次⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，集團需要通過薪酬體系的設計為各子公司提供模板ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ。
從中分析可得出ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，子公司追求薪酬的靈活性⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，而集團更追求薪酬的平衡性❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣。
但另一方面❣❦❧♡۵，子公司與集團在薪酬體系上亦存在需要協同的核心點：
（1）集團與子公司之間人員交流相對頻繁①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，人員職級的認定需要有對應的標準㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉。
（2）集團與子公司在薪酬水平上需要有一定的協同⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，確保人員在平調過程中不會因為企業薪酬差異過大導致矛盾⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾。
（3）集團及子公司新晉人員由集團統一招聘☾☽❄☃，需要統籌考量新晉人員的薪酬❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，保障其工作積極性㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉。
河南體育學院副教授孟歡歡提出了解題思路：拓展體育人口需分層推進☈⊙☉℃℉❅，優先攻堅職場人群☈⊙☉℃℉❅，快速轉化增量❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣；穩固青少年①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯、老年群體基本盤☾☽❄☃，前者優化鍛煉質量⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，后者普及科學健身防損傷綜合以上內容♀☿☼☀☁☂☄，在針對集團整體薪酬改革時㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，采取了如下四點措施：
國際網球組織正逐步接納科技恢復工具（1）統籌集團薪酬發放科目❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，即集團統一設定固定工資⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾、績效工資等常規科目及津補貼科目㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂。
（2）以集團薪酬水平作為薪酬標準☾☽❄☃，由集團設定統一原則ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，給予子公司薪酬浮動空間웃유ღ♋♂。
（3）在針對績效薪酬及其他獎勵性薪酬的設計更加貼合公司實際ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ。
看解放軍無人機起飛（4）在新舊薪酬過渡轉換的過程中采取同一套定檔規則⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，讓所有人員薪酬套改過程中能夠公開透明地了解自己的定薪原理♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，使得薪酬水平間差異有制度基礎✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，確保平穩過渡⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺。
【案例復盤】
（1）集團薪酬制度中✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，規定了基本工資☈⊙☉℃℉❅、崗位工資☈⊙☉℃℉❅、績效工資㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、津補貼ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，各子公司遵循這一結構㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，同時增加了與企業考核相掛鉤的績效經營獎⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾。
結語ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ、此次福建奔馳申報純電動MPVⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，是豪華合資品牌在高端商務MPV電動化領域的重要布局♀☿☼☀☁☂☄，既體現了奔馳加速電動化轉型的決心⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，也反映出傳統燃油商務車在新能源浪潮下的生存壓力部分子企業依據自身實際⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，設計圍繞市場化道路的風險獎❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰、超額利潤獎等專項獎勵☾☽❄☃。
（2）子公司在薪酬水平上♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，在集團現有水平上制定浮動系數ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，通過系數的調整使得子公司整體水平實現差異❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣。
公式為：子公司薪酬水平=集團薪酬水平×（盈收系數×40%＋管理系數×30%+企業性質*30%)（實際操作有所差異）☾☽❄☃。
銀行保險資管行業三季度信心調查顯示：權益投資信心環比回升 受訪機構配置意愿增強
（3）在績效設計上❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，集團在寬帶薪酬表基礎上采取固定績效的模式⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，即統一職級人員績效薪酬相同☈⊙☉℃℉❅。而子公司依據實際采取比例☈⊙☉℃℉❅、系數等方式界定績效薪酬ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ。
【案例延伸】
美記：克萊愿意耐心等待獨行俠運作 球隊將繼續為他尋求交易
青海新聞網·8月6日☈⊙☉℃℉❅，天津援青指揮部聯合寧河區舉辦的為期7天的2026年石榴籽計劃“綠茵攜手 足聯津青”青少年文體交流活動圓滿落幕✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，這一活動搭建起津青青少年互助共進的連心橋❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，深化了天津ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ、青海兩地交往交流交融⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，創新援青工作載體⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，厚植民族團結根基（1）價值評估法⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓。即通過對各類企業對集團盈收貢獻♀☿☼☀☁☂☄、社會效益體現⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺、重大任務承擔等因素✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，賦予量化價值ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，形成差異化的薪酬水平♀☿☼☀☁☂☄。同時✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，集團設定統一的浮動原則☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，可依據企業經營表現情況實施周期化的調整㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂。
最后⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，我想讓它完成一次更接近真實創作的任務：給它一個故事ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，讓它自己完成一支短片㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，看看它能否理解我的意圖（2）總額管控法☈⊙☉℃℉❅。即基于企業工資總額及經營成本❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，通過與子企業崗位編制數❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰、效益情況及重大投資⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾、重點任務表現情況웃유ღ♋♂，設定年度或周期性的薪酬總額☾☽❄☃，同時明確企業“一把手”的薪酬水平☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，其余交由企業自主裁定㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉。
（3）階梯獎金法✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅。該辦法為集團統一制定針對固定部分的發放科目及水平❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰。同時❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，依據各企業實際經營情況ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，設定差異化的績效薪酬㊀㊁㊂㊃㊄㊅㊆㊇㊈㊉，并實現階梯式的增加♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，推動核心子公司✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥、市場化子公司的做大做強⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，同時保障公益性子公司的總體收入☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；。
3.績效體系改革
針對績效體系改革❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，母子公司的差異化體現如下：
（1）人數差異㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦。集團型企業各子公司差異化過大ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，類似部門排序等手段在子企業較難實施❣❦❧♡۵。
（2）人力差異ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ。一般而言☈⊙☉℃℉❅，國有集團公司對于子公司人力相關人員編制有著強制管控☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，從實施難度上不同公司本身即存在差異⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾。
（3）從結果兌現來看♀☿☼☀☁☂☄，集團對于績效結果更注重導向ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，而子公司針對績效結果更注重績效工資的差異性❣❦❧♡۵。
美股存儲股走低 SK海力士跌超5%
（1）集團對各子公司績效考核采取備案制⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，即各子公司自行制定各自績效方案ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ。
（2）公司層面考核由集團統一制定⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，并納入工資總額相關管理指標ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ。
（3）各子公司需通過績效考核實現人員差異⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，即需要明確公司績效優秀及不合格的名額❣❦❧♡۵。
【案例復盤】
謝霆鋒原本在內地籌備7月25至26日演唱會☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，接到消息后立刻停工低調返港ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，和妹妹謝婷婷一同處理后事❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣；家屬遵從謝賢生前意愿⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，全程低調♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃、一切從簡☾☽❄☃，不公開喪禮細節（1）在針對集團考核設計中ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，采取強制排名方式☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，即通過月度任務跟蹤及周期性考核等方式㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，先對部門考核進行排名✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，形成如下表的排序表：
（2）各子公司采取常規性績效考核ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ，并依據公司實際采取月度⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓、季度或年度等不同周期的考核ⒺⒻⒼⒽⒾⒿⓀⓁⓂⓃⓄⓅⓆⓇⓈⓉ。
然而一次偶然的機會❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，白曉禾得知一個讓她氣憤不已的消息：趙新不（3）工程類企業單獨設計安全風險等否決項考核⒜⒝⒞⒟⒠⒡⒢⒣⒤，而金融類企業則增加了風險追償機制⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，實現對于項目風險的長期考核☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；。
上海“恒大虹橋國際”將被拍賣✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅，起拍價高達78.4億元ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ！許家印8年前斥巨資買下❣❦❧♡۵，爛尾至今（4）針對超額利潤㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂、上市✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅、重點工程☾☽❄☃、重大獎項等考核目標采取獨立考核❻❼❽❾❿⓫⓬⓭⓮⓯⓰，并設置專項獎勵進行兌現☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；。
【案例延伸】
文中顯示☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，小海梅·哈克斯可能會是掘金有興趣引進的一個目標①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，因為他在效力熱火的前三個NBA賽季中已證明自己是一名能勝任輪換角色的球員針對國有企業績效考核而言☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；，方案執行相較于方案的設計更為重要⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓，一般來說㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，需要注重以下模塊：
（1）國有企業當前常態化遵循KPI考核模式ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，在執行考核時㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦，重點需要有相對統一的指標設計原則☾☽❄☃，即需要在指標庫內⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，明確類似效益類❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣、任務類✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅、常規職能類及臨時職能類考核指標的統一權重☾☽❄☃，以便實現子公司與子公司之間考核難度及考核分數構成的相對統一✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴。
三是正風❣❦❧♡۵、肅紀⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺、反腐板塊❣❦❧♡۵，包括❣❦❧♡۵、堅持推進作風建設常態化長效化（2）在進行考核時✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，需要有量化的打分模式⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，尤其是針對無法量化考核的常規職能☈⊙☉℃℉❅。實際操作時一般有等級打分法或標準扣分法ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ。
圖2 等級打分法示例
圖3 標準扣分法示例
（3）在實施考核時✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，建議明晰考核層級❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣，同時盡可能將考核層級壓縮在部門☾☽❄☃，一方面賦予部門負責人相應權利⒥⒦⒧⒨⒩⒪⒫⒬⒭⒮⒯⒰⒱⒲⒳⒴⒵❆❇❈❉❊†☨✞✝☥☦☓☩☯，可以有效激發員工的工作積極性ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ；另一方面✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，將指標壓在部門ⓣⓤⓥⓦⓧⓨⓩ，可以加快職能明晰㈧㈨㈩⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂，對于國有企業而言①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，可以進一步強化職能的歸集⒃⒄⒅⒆⒇⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓。
從母子公司協同化改革來看ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，總體秉持框架共享ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，局部優化的原則⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ，在進行集團一體化人力改革前♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，建議實現如下改革環境：
1.完成集團化管理的風控及財務制度設計ⅲⅳⅴⅵⅶⅷⅸⅹⒶⒷⒸⒹ，給子公司在人力改革時提供有力的制度參考ⓚⓛⓜⓝⓞⓟⓠⓡⓢ。
- 建立“合理信賴”原則：董事對經審計的財務報表✵✶✷✸✹✺✻✼❄❅、律師出具的法律意見☧☬☸✡♁✙♆。，、＇：∶；、會計師的專業報告①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯，在無明顯異常的情況下♦☜☞☝✍☚☛☟✌✽✾✿❁❃，可以合理信賴⓱⓲⓳⓴⓵⓶⓷⓸⓹⓺⓻⓼⓽⓾，不構成失職❋❀⚘☑✓✔√☐☒✗✘ㄨ✕✖✖⋆✢✣；2.完成集團企業性質的分類認定✺ϟ☇♤♧♡♢♠♣♥，能夠明確盈利類企業㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈦、保障類企業及功能類企業ⓊⓋⓌⓍⓎⓏⓐⓑⓒⓓⓔⓕⓖⓗⓘⓙ，可以在改革時明確管理幅度⒔⒕⒖⒗⒘⒙⒚⒛ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫⅰⅱ。
3.子公司在改革進度上需要具備一定的滯后性✤✥❋✦✧✩✰✪✫✬✭✮✯❂✡★✱✲✳✴，但需對其薪酬改革實行追溯制⑰⑱⑲⑳⓪⓿❶❷❸❹❺，實現一體化薪酬改革時間的統一❣❦❧♡۵。
